CUESTIONARIO

2. Diferencia entre administración y gestión.

Sobre gestión y administración, su semántica es diferente en el plano teórico pero en la práctica suele ser lo mismo.
Administración suele referirse a algo más técnico/practico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.

3. Como representar las competencias con el desempeño de una persona con un modelo de flujo causal

Los diagramas de ciclos causales son llamados así porque cada conexión muestra una relación causal. Una flecha que va desde A hacia B indica que A causa un efecto sobre B. Estos diagramas son de mucha ayuda en la conceptualización y comunicación de estructuras.

4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?
Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo. La sensibilización podrá ser realizada a través de:

1. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.

2. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
3. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.

Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.

3. Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

o Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

o Definición del perfil de competencias requeridas.

o La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

o Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.


4. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos.
• Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.
• Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.
• Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

5. cuál es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos

Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.

1. Diferencia entre modelos clásicos y modelos por competencias en la gestión de recursos humanos.

La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.

7. Que son las competencias genéricas
Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.
Las competencias genéricas describen fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.

Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas

8. A que se refiere la evaluación del desempeño por competencias

Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.



9. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias
Remuneración

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores


10. ¿Qué es un plan de carrera en el enfoque por competencias?

Planes de Carrera

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos ".

La planeación del Capital Humano es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera académica.

Es importante tener en cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no constituye garantía de éxito.

• Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona.
• Historial profesional: el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral.
• Objetivos profesionales: los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar.
• Planeación de la carrera profesional: el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
• Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados.

La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresas que guarda el futuro. Es un proceso estrictamente racional.